Подготовка и принятие текущих управленческих решений.
Первый этап — выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы — это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодным и пр.).
Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).Вслед за этим осуществляется изучение проблемы — второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее — в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.
Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. «...Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С.Е. Вицин, — управление системой не имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса у правления»3.
Четвертый этап — разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7—10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.
Пятый этап — проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др.
Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.4 Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.
Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.
После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.
Еще по теме Подготовка и принятие текущих управленческих решений.:
- Подготовка и принятие текущих управленческих решений
- Текущие управленческие решения и организация их исполнения.
- Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации.
- Психологическая подготовка сотрудников к управленческой деятельности
- Управленческие решения
- 5.8. Психологическиеаспекты управленческих воздействий и решений
- Бездейственность комплекса управленческих решений.
- 5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений
- ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
- ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ГРУППОВОЕ
- Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительногооргана условиях выступают