<<
>>

Информирование о нововведении.

Даннаястадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации,последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональноеотношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологическиграмотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения?Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос,необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителяи его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматьсяновшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников.Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному.Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества,а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки1.

Решаявопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятиемрешения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведениискорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информированиисотрудников следует:

• объяснить, какова проблемаи почему принято решение о новшестве.

Уверенность людей в том, что инновацияимеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффектв работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

• сообщить, что нужно делатьв процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

• разъяснить, в каких условияхпредстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностяхи раскрыть пути их преодоления;

• показать, какими силамии средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляетсямобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальнойзаинтересованности, должностной карьеры, возможности профессиональногоразвития и др.

Целесообразно осуществитьпрофессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях.Потребностьв ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерствасотрудников и преодоления психологических барьеров2. При очереднойреорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставленвопрос: "Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?".Ответы были следующие3:

• досаду, что реорганизацияотвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер"концептуальный") - 54%;

• апатию, так как уже всенадоело (барьер "пессимизма") - 33%;

• безразличие, так как реорганизацияна эффективности работы все равно не скажется (барьер "некомпетентности")- 25%;

• опасение, что может возникнутьсоперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб(барьер "взаимодействия") - 19%;

• опасение потерять занимаемуюдолжность, попасть под сокращение (барьер "неудачи") - 6%;

• нежелание работать подруководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер "социальныйуют" ) - 11%;

• опасение, что придетсяосваивать новые направления работы ( барьер "традиции, привычки" ) - 7%;

• досаду в связи с тем, чторушатся личные планы, деловая карьера (барьер "личных интересов") - 5%.

Таким образом, организационныеизменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринятьспециальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательныхпсихических состояний.

1 ПерлакиИ.Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.

2 Генов Ф.Психологическиебарьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологическийжурнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.

3 Общая суммабольше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.

Важной формой предупрежденияпсихологических барьеров к нововведению являются инновационные игры1.В процессе дискуссий, "проигрывания" конкретных ситуаций и анализа трудностей,которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга,формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позицияотносительно инновации.

На стадии непосредственноговнедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научнообоснованную стратегию2. Выделяют две стратегии: растянутуюна длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется"мелкими шагами", последовательно, по отдельным направлениям и в отдельныхколлективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягиваетсяна длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачиваетсяинтерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников,могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений.Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление,недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти надругую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены частиуправленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводятреорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм.Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке "Лес рубят- щепки летят". При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительнойдеятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективностьработы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизацииболее заметен.

Контроль и коррекцияинновационного процесса осуществляются руководителем и рабочейкомиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективылибо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическуюподготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. Внастоящее время в качестве основных критериев эффективностинововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любаяреорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностейи самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведениедолжно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышениютрудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологическогоклимата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических,воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебныхпоказателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологическиеаспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительныхорганах.

1 См.: ДудченкоB.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационнойигры. - Ярославль, 1987 и др.

2 Лада новИ.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. -С. 125-211.

<< | >>
Источник: С.Н. Мамонтова . «Прикладная Юридическая Психология». 2001

Еще по теме Информирование о нововведении.:

  1. Информирование о нововведении.
  2. Оценка эффективности нововведения.
  3. Понятие нововведения.
  4. Понятие нововведения
  5. 5.12. Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах
  6. Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах.
  7. Приглашение к занятиям: ТЕСТ НА ИНФОРМИРОВАННОСТЬ
  8. Журналистика: социологическое информирование аудитории
  9. Журналистика: социологическое информирование аудитории
  10. ТЕСТ НА ИНФОРМИРОВАННОСТЬ: интерпретации ответов на вопросы