<<
>>

Теория ожидания (В. Врум).

По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.
При этом человек должен надеяться на

то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.

Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).

1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать.

Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.

Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержа-тельностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы.

В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз-награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.

3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой сте-пени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.

В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:

Мотивация = О • И • В.

Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как

Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.

При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотива-ции работников.

<< | >>
Источник: С.С. Фролов. СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. 2001

Еще по теме Теория ожидания (В. Врум).:

  1. ТРЕВОГА ОЖИДАНИЯ
  2. ПОЧЕМУ ДЕЙСТВУЮТ ПОЗИТИВНЫЕ ОЖИДАНИЯ
  3. ЗАКОН ОЖИДАНИЯ
  4. НЕЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ К ОЖИДАНИЯМ
  5. ОЖИДАНИЕ - ЭТО ЛОВУШКА
  6. Ожидание радости
  7. 3. Скрытые, внутренние ожидания
  8. ОЖИДАНИЕ
  9. Ожидания
  10. Теория X и теория Y (Д. Макгрегор).
  11. 2. Сила позитивных ожиданий
  12. БОРЬБА С НЕГАТИВНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ
  13. Глава 38 Занижение ожиданий
  14. ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ОЖИДАНИЙ
  15. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЙСТВИЯ ПОЗИТИВНЫХ ОЖИДАНИЙ
  16. Экспектация (ожидание)
  17. 1. Ожидания и запросы аудитории
  18. Сценарий: в ожидании Rigor mortis