Степень централизации.

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность» [134.
Р. 18].

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня» [134. Р. 31] и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем — высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации, который в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи-телей.

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2) происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централи-зованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

<< | >>
Источник: С.С. Фролов. СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. 2001

Еще по теме Степень централизации.:

  1. § 31 Понятие о роде, степени, линии и колене. – Линии прямые (восходящая, нисходящая) и боковые. – Счисление степеней и названия родства. – Родные полнородные и неполнородные. – Свойство двухродное и трехродное и счисление степеней его. – Римская и германская системы счисления родства.
  2. Степень вашей свободы и силы зависит от степени развития вашей способности осознавать происходящее.
  3. Степень универсальности
  4. Степени убеждения
  5. Степень зрелости
  6. Характеристика степеней достоверности
  7. Степень формализации структуры организации.
  8. § 1. Характер и степень общественной опасности преступления
  9. 5.2. Виды девиантного поведения и степень их распространенности в обществе
  10. § 13. Права на звания, степени, знаки, награды, призы, символы (п. 1735-1738)
  11. Чем сильнее мы не хотим чего-то, тем в большей степени оно притягивается в нашу жизнь.
  12. Беспокойство никоим образом не отражает степень компетентности человека или характер предстоящих событий.
  13. Сущность личности, ее основные психологические особенности обусловлены в решающей степени прижизненно, социально, а не врожденно и биологически (принцип социальной обусловленности).
  14. § 13 Происхождение обязательств. – Заключение договора. – Единство воли. – Различие между реальными консенсуальными договорами. – Утверждение последующим действием. – Предварительные переговоры или степени соглашения. – Договоры между отсутствующими.
  15. § 69 Вознаграждение за убыток от действий. – Понятие об убытке и лишении прибытка. – Ответственность за бездействие. – Кто имеет право на вознаграждение. – Ожидаемый вред. – Связь убытка с действием. – Обязательства, возникающие из преступных действий. – Умысел и степень вины. – Личная обида. – Иск об обиде.