<<
>>

Проблема неопределенности в управлении организацией.

Недостаточность или отсутствие контроля за процессами в структурных единицах организации, а также за факторами внешней среды расценивается как неопределенность в сфере управления (такую неопределен-ность часто называют политической неопределенностью в отличие от культурной и технологической неопределенности).
Явление неопределенности — самый важный фактор, от которого зависят распределение и перераспределение власти в организации и ее отдельных подразделениях. Неопределенность в сфере управления организацией может появиться при возникновении трех условий [130. Р. 221]:

• отсутствие у руководителя любого управленческого уровня необходимой информации о внутренних и внешних факторах, связанных с ситуацией принятия решения, когда ситуацию невозможно представить достаточно четко;

• незнание последствий, которые может вызвать принятие управленческого решения (руководитель, принимающий решение, не может оценить, как много ресурсов потеряет подразделение или организация в том случае, если решение будет неверным);

• неспособность определить степень влияния отдельного фактора или явления на успех или неудачу принимаемого решения.

Внешняя неопределенность. Неопределенность в отношении внешней среды, где присутствует множество факторов, как правило, приводит к потере суммы власти, которую имеет организация в целом и которую она может использовать при воздействии на отдельные компоненты внешней среды. Так, отсутствие контроля за рыночным отношением снижает уровень влияния организации: она не может эффективно воздействовать на поставщиков, потребителей или конкурентов. Неопределенность такого рода обусловлена сложностью рыночного окружения организации. Чтобы предвидеть направления раз-вития рыночной ситуации, руководитель должен по крайней мере оценить качество собственного продукта и учесть его жизненный цикл, знать развитие технологии и конъюнктуру рынка, ориентировать собственную организацию относительно рыночной среды, определить намерения конкурентов и намерения властных органов по отношению к рынку и т.д. Для крупных и сложных организаций характерен целый лабиринт неопределенностей вследствие переплетающихся взаимоотношений между структурными единицами, множественности и противоречивости внешних условий их деятельности.

Любое знание, получаемое о ситуации во внешней среде, снимает некоторую часть внешней неопределенности и позволяет вернуть или приобрести некоторую долю контроля, например, над частью рынка. Внешняя неопределенность организации оказывает влияние на процесс адаптации к внешней среде и на возможность успешного достижения целей организации. Сложности в отношениях с внешней средой испытывают в той или иной степени все организации. Поэтому руко-водству организаций нужно прежде всего вырабатывать соответствующие стратегии относительно отношений с внешней средой, что позволяет считать неопределенность в отношении внешней среды (затрагивающей в основном высшие уровни управления) явной, открытой неопределенностью.

Внутренняя неопределенность. Гораздо опаснее для организации внутренняя, скрытая неопределенность, которая является следствием дефектов в процессе делегирования власти внутри организации между уровнями управления.

Внутреннюю неопределенность обычно разделяют на три основных вида.

1. Политическая неопределенность связана в первую очередь с распределением власти и возможностями использования властных ресурсов. Например, руководитель делегировал властные полномочия на более низкий уровень управления, но понял, что для осуществления контроля ему необходимо реорганизовать структуру подразделения. Вместе с тем он не знает, хватит ли его собственных полномочий для проведения такой реорганизации.

2. Технологическая неопределенность основана на незнании или невозможности использования управленческих, коммуникационных, технических и других способов достижения организационных целей. В таких случаях руководитель просто не знает, как осуществляется деятельность во вверенном ему подразделении, в частности не знает, какие усилия должны затрачивать его подчиненные на выполнение поставленных задач, какие средства они должны использовать, сколько времени должно быть затрачено. В результате этого подчиненные сами назначают время выполнения задания, сами разрабатывают нормативы, сами устанавливают себе вознаграждение за выполненную работу. Такая ситуация характерна при использовании узких специалистов, работу которых руководителю трудно представить в деталях.

3. Культурна я неопределенность, основу которой составляют различия между теми нормами корпоративной культуры, которым привержены подчиненные, но которые им не соответствуют, а также методам и формам применения власти руководителями организации; кроме того, такого рода неопределенность может возникнуть из-за недостаточно полного освоения подчиненными своих ролей в силу низкого культурного или профессионального уровня.

Очевидно, что все эти виды неопределенности в организации самым тесным образом связаны между собой и могут привести к серьезным последствиям — потере руководителями своей власти и, следовательно, согласно принципу zero sum, к перераспределению власти между отдельными уровнями руководства и между отдельными руководителями, а также к появлению неформальных лидеров, забирающих власть у официальных структур. В крайнем случае возможен вариант, когда организация теряет ресурсы власти и они переходят в другие системы, результатом чего может стать значительное снижение функциональной автономии организации в целом.

К сожалению, каждый руководитель ограничен в собственных знаниях и возможности получения исчерпывающей информации относительно деятельности вверенных ему подразделений, т.е. он не в состоянии контролировать деятельность всех лиц, которым он делегировал властные полномочия. По этой причине подчиненные в ходе выполнения заданий имеют известную свободу. При этом нижестоящие руководители стремятся к большей свободе в соответствии с системным принципом постоянного стремления к повышению степени функциональной значимости и функциональной автономии и, кроме того, руководствуются карьерным принципом, поэтому они намеренно создают неопределенность на своем участке работы. Совершая подобные действия, подчиненные отнимают власть у руководителя и подрывают его авторитет. Потеря авторитета — признанного всеми права на использование властных полномочий — происходит по той причине, что подчиненные, не знающие, как им действовать в той или иной рабочей ситуации, наделяют большими прерогативами власти тех, кто укажет (правильно или неправильно), какие методы надо использовать в дальнейших действиях, как надо поступать.

Очевидно, что вышестоящий руководитель, не имеющий знаний или информации о каком-либо рабочем процессе в организации и делегировавший прерогативы власти информированному подчинен-ному, не может его контролировать и теряет свой авторитет, причем потеря власти происходит постепенно, шаг за шагом, и последствия весьма трудно исправить. В принципе, любой специалист, очень компетентный в узкой области, может осуществить перераспределение власти в организации, если его деятельность совершенно не контролируется.

Изучение различных организаций, системы организационных статусов, а также роли профессий и специализаций показало, что властные позиции в организации могут занять те, кто контролирует наиболее важные, необходимые, «критические» области неопределенности в деятельности организации. Так, экономист или юрист, не имеющий официальной власти и официального высокого должностного статуса, в сложных ситуациях может навязать руководителю выгодное для него решение в экономической или юридической области. Руководитель, не знающий способов действий, вынужден подчиняться требованиям этих «экспертов» — так английский социолог Б. Коллинз [160] условно назвал специалистов и руководителей, создающих неопределенность в области своей узкой компетенции. В качестве примера такого «эксперта» можно назвать врача. Больной вынужден верить врачу, и тот обладает над больным практически неограниченной властью. В процессе лечения врач усиливает неопределенность, применяя многочисленные медицинские термины на латыни. В том случае, когда больной имеет более или менее четкое представление о своей болезни и методах лечения, власть врача над ним в значительной степени ослабевает.

В условиях неопределенности власть может перераспределяться как на нижних, так и на верхних уровнях управления организацией. Например, на некоторых предприятиях ремонтные рабочие (в сово-купности) обладают большей властью, чем остальные рабочие. Если рабочие на линии выполняют достаточно рутинную работу, то ремонтники включаются в процесс в момент сложной поломки или в случае непредвиденных обстоятельств. В некоторых ситуациях только ремонтники знают, что нужно предпринять, чтобы вернуть предприятие, цех, отдельный участок к нормальной работе. Они делают свою работу в нужном им темпе, сами назначают вознаграждение, поскольку больше никто не знает о степени серьезности проблемы. При этом они повышают степень своей функциональной автономии.

Влияние эксперта на руководителя во многом зависит от ясности проблемы и от определенности путей ее решения. Если тип решаемой проблемы встречался в деятельности руководителя, он значительно быстрее и легче может найти пути ее решения. В этом случае знания руководителя могут также в значительной степени уступать знаниям узкого специалиста, но он минимизирует неопределенность в этой области деятельности и минимально теряет свою власть, контролируя в целом ход работы по данной проблеме. Особенно эффективный способ сохранения власти для руководителя связан с получением алгоритмов решаемой проблемы, «дорожки шагов», последовательности действий подчиненных ему специалистов. Данный способ позволяет руководителю даже в случае незнания конкретных деталей решаемой проблемы осуществлять достаточно эффективный контроль за ходом работ.

<< | >>
Источник: С.С. Фролов. СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. 2001 {original}

Еще по теме Проблема неопределенности в управлении организацией.:

  1. Неопределенность в организации и проводимые изменения.
  2. Функции управления в организации.
  3. § 8.4. Управление конфликтом в организации
  4. § 5.1. Основные принципы управления в организации
  5. Сущность процесса управления в организациях.
  6. Глава 5 СОЦИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
  7. § 5.2. Свойства и функции системы управления в организации
  8. Психологические факторы организации управления
  9. § 6.1. Применение контроля в управлении организацией
  10. 2. Создание и управление автономной некоммерческой организацией
  11. § 9.1. Сущность мотивации как функции управления в организации
  12. § 2. Транспортные организации. Управление транспортом
  13. 2.5. Организации, осуществляющие управление правами на коллективной основе
  14. § 7.1. Научные подходы в теории организаций и проблема коммуникаций
  15. Психологические особенности организации коммуникативной сети управления.
  16. Техническая неопределенность
  17. Политическая неопределенность.
  18. § 29 Организация опеки в России. – Учреждение опекунского управления по сословиям и ведомствам. – Высший опекунский надзор. – Переходные меры.