<<
>>

6.3. Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик.

Они ограничиваются приспособлением их к решению своих конкретных, преимущественно оперативных задач.

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, Даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для 264

профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренции, не проведя специальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно.

Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Как воздух ему необходимы фундаментальные исследования.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересованного итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой к новым проблемам. Хуже, когда базисные иссле-дования приходится организовывать на собственные деньги.

Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае на-уки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник никогда не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда спе-цифично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить сообщение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Отчасти взаимопонимание с клиентом облег-чило включение курса социологии в школах бизнеса.

Общение с несоциологической аудиторией фактически не за-висит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Tpe6y-ются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии в прикладной социологии неприемлем. Уважением пользу-ется скорее краткий, телеграфный стиль изложения. Но и этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится

265

постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

Б. Гарднер27 более 20 лет занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности. Иначе говоря, он применял свои знания в качестве социального ученого. Круг его интересов — человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникация, индивидуальная и групповая мотивация.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик компани», участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Позже он устроился в Комитет по человеческим отношениям в промышленности, действовавший при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподавателей из четырех университетов.

Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашали других социальных ученых (к социальным ученым относят психологов, экономистов, социологов). Основная задача фирмы — оказывать постоянную помощь частным компаниям в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками либо разрабатывали новые к конкретному случаю.

Но интерес вызывает не научно-исследовательская, а социороле-вая сторона консультативной деятельности. Отношения консультанта с клиентом имеют свою специфику. Прежде всего консультанты — аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриор-ганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений для практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого, их функция — консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны (аутсайдеров) консультантов.

266

У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам в управлении. Заслужить его профессионалы в науке могли только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью функции просвещения, реализуемой консультантом.

Вполне естественное дело, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов.

В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из ис- следований, проведенных в госпитале. Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины — высокая текучесть кадров и час-тота конфликтов. Проведя собеседование с руководителем госпи- таля, ученые решили, что все трудности проистекают из его лич-ностных качеств. Поэтому ученые разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для началь-ников отделений и схему невключенного наблюдения за поведени-ем главы госпиталя во время его общения с подчиненными.

Обобщив результаты исследования, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе госпиталя предстояло резко изменить свои отно-шения с персоналом. Вскоре он пришел к выводу: все дело зак-лючается не в программе обучения персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых co-циальные ученые наносили очень редкие визиты в госпиталь. Ра-бота была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, между учеными и персоналом, — с другой, сложились доверитель-ные, дружеские отношения, предопределившие искренность от-ветов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и прак-тически убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.

267

<< | >>
Источник: В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. МЕТОДЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ. 2004

Еще по теме 6.3. Клиенты и консультанты:

  1. 2. 2. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНОСТИ КОНСУЛЬТАНТА — МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО КОНСУЛЬТАНТА
  2. 4. 4. СОВЕТЫ НАЧИНАЮЩЕМУ КОНСУЛЬТАНТУ
  3. Проявление чувств консультанта и самораскрытие.
  4. Глава 2 КОНСУЛЬТАНТ
  5. 5. 5. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ, ПРЕДЪЯВЛЯЮЩИХ ЗАВЫШЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
  6. Чувства консультанта и самораскрытие
  7. 2. 1. РОЛЬ И МЕСТО КОНСУЛЬТАНТА В КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
  8. 6.5. Качества консультанта
  9. 2. 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТА
  10. 2. 3. СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ КОНСУЛЬТАНТА
  11. 5. 7. ОСОБЕННОСТИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПЛАЧУЩИХ КЛИЕНТОВ
  12. Будьте добросовестны по отношению к клиентам и к себе
  13. Слушание клиента
  14. КОНСУЛЬТАНТЫ