<<
>>

6.5. Качества консультанта

В западных странах с высоким уровнем развития управленческого консультирования уже к концу 1950-х гг. сформировались, стандарты, которым должен отвечать «консультант по управле-нию».

В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК». К примеру, затраты време-ни на подготовку консультантов составляют минимум 40—60 ч в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию31.

В развитых странах применяются специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Европейский союз

273

(ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также профессиональными органами — ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают в себя 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг);

3) окончательный выбор32.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению — «дженералисты»). Для составления этого «длинного списка» используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов с 1992 г. включаются и российские консалтинговые фирмы—члены АКЭУ), в списках членов на-циональных ассоциаций консультантов, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, а также в справочниках общего характера.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10—12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?». Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

¦ оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

¦ цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только кон-

274

сультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг33. Консультанты — это некие посредники между наукой управления и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели (они все-таки это делают) и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обычно разрабатывают ученые — преподаватели в вузах, где изучается менеджмент, — и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма-специфичны.

Они не всегда похожи на то, что приходится делать, скажем, академическому социологу. Каковы они, если учитывать западный опыт? Один из патриархов американского консультирования Б. Гарднер34 описывает их так.

1. Консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. И не надо скрывать свое отношение. Напротив, необходимо демонстрировать «свою заинтересованность. Если ученый-прикладник тщится лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря».

2. Консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.

3. Консультанту, пока не поздно, нужно овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персоналом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4. Ни в коем случае консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

275

5. Самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение персонала. Во всем блеске здесь раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6. Отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, одновременно демонстрируя готовность изложить свои мысли в доступной форме.

7. Консультант должен оставить клиента после своего ухода не таким, каким он был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу мыслить о людях как о потребителях.

8. Консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права разглашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы.

В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. Консультант должен быть понятен и понят клиентом, а не наоборот. От этого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть его языком, а не приспосабливать клиента к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйти за узкие рамки социологии позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно — их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медицины, техники безопасности и т.п. Такого рода подготовка остается индивидуальным делом прикладника. Социолог, не знаю-щий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.

10. Кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использования количественных методов гораздо сильнее.

Существует множество типов и ролей консультанта в зависимости от выполнения задач: дженералист или специалист внутренний или внешний, ориентирующийся на процесс или содержание, на диагностику или внедрение, получающий индивидуальные за-казы или серийные, работающий в крупной или малой фирме. При выборе роли консультант должен иметь в виду:

276

¦ что является наиболее удобным в терминах личности, знания и опыта;

¦ подход, наиболее предпочтительный для рабочего стиля клиента;

¦ природу проблем клиента, которые пытается разрешить консультант.

<< | >>
Источник: В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. МЕТОДЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ. 2004

Еще по теме 6.5. Качества консультанта:

  1. Глава 14.Использование психолога в качестве консультанта,специалиста и эксперта
  2. Использование психолога в качестве консультанта и специалиста на предварительном следствии.
  3. 2. 2. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНОСТИ КОНСУЛЬТАНТА — МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО КОНСУЛЬТАНТА
  4. Глава 2 КОНСУЛЬТАНТ
  5. 4. 4. СОВЕТЫ НАЧИНАЮЩЕМУ КОНСУЛЬТАНТУ
  6. Проявление чувств консультанта и самораскрытие.
  7. 6.3. Клиенты и консультанты
  8. КОНСУЛЬТАНТЫ
  9. 2. 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТА
  10. Чувства консультанта и самораскрытие
  11. 2. 3. СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ КОНСУЛЬТАНТА
  12. 2. 1. РОЛЬ И МЕСТО КОНСУЛЬТАНТА В КОНСУЛЬТИРОВАНИИ