<<
>>

Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют.
В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор- это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал

(блокирующих), чтобы сделать тачдаун.

Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».

Для интуитов же само понятие команды - нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно

для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами.

Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

Как подходят к командной работе логики и этики

В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация - это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят:

«Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для „Юнайтед Уэй“.[1 - Ассоциация добровольных местных организаций США, Канады и других стран по оказанию медицинской помощи и различных социальных услуг; проводит регулярные кампании по сбору добровольных пожертвований. - Переводчик.]

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления - американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, - главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое - это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом - сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами - логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры - её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело

отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы.

История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и

этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрике»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей - в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами».

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей - этики

(их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более тёплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов «Нордстрем» с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединённым

Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы - самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли.

Следовательно, учитывая, что большинство компаний управляется логиками, занимающими в них самые высокие посты, проблема

заключается в следующем: уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Мы вовсе не хотим сказать, что логикам следует превращаться в этиков - это идёт вразрез с основными положениями типоведения. И мы вовсе не советуем вам подбирать сотрудников, руководствуясь их предпочтениями - от этого можно только предостеречь. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в вашей организации этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений.

<< | >>
Источник: Отто Крегер Дженет Тьюсон. Типы людей и бизнес. 2001

Еще по теме Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты:

  1. Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
  2. Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
  3. Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
  4. Сенсорики и интуиты
  5. Проблемы командной работы в более широкой перспективе
  6. 1 . Узнайте как можно больше о своей работе и о том, как она вписывается в работу всей фирмы.
  7. §3. Основные направления деятельности органов воспитательной работы части (подразделения) в реализации комплексного подхода
  8. Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
  9. Граф П.А. Валуев как основатель нового подхода к цензуре
  10. Шутка интуита
  11. 12. Коллективизм, чувство долга, командный дух и преданность
  12. 40. Основные теоретические подходы в определении классов. Немарксистские подходы
  13. Интуиты
  14. I. 1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД КАК ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМНЫХ ОПИСАНИЙ
  15. Доминантные интуиты INTJ, INFJ, ENTP, ENFP