<<
>>

Компромиссы неопределенности

Вы, конечно, легко можете представить себе проект, дата сдачи которого должна быть определена заранее и не допускает никакой задержки. Вам не пойдет на пользу попытка показывать боссу диаграмму риска с низкой вероятностью успеть к заданной дате.

К счастью, есть некоторые возможности поменять неопределенность в соблюдении графика на функциональную неопределенность. Если дата полностью фиксирована, то вам нужно выразить неопределенность проекта с помощью подобной диаграммы риска:

Дата теперь фиксирована, и неопределенность полностью относится к тому, что именно будут сдавать в этот день. Если ни один риск не наступит, могут быть сданы все версии от 1 до 24 (представленные как В24). Поскольку шансы избежать все риски крайне малы, это нанопроцентная функциональность — не то, чтобы невозможно, но исключительно неправдоподобно. Если судить по площади под кривой слева от В21, вероятность сдать все версии от 1 до 21 становится примерно 50%-ной к этой дате. Если участники проекта непреклонны в том, что для них не подойдет ничего, что будет меньше, чем В22, то диаграмма показывает, что вероятность предоставить им то, что они хотят, едва достигает 30%.

Опять же, хотя это может оказаться неприятной новостью, скрывать ее — лишь отложить (и усугубить) день окончательной расплаты.

Здесь нужно сделать три предостережения: во-первых, этот подход осмыслен, только если заранее предполагается строго пошаговая разработка и вы заранее твердо определили, каким будет функционал каждой версии. Если вы собирались поставить всего две-три версии, полученная диаграмма неопределенности практически бессмысленна. А если вы откладываете решение того, какие функции будут включены в какую из версий, то пользователи не смогут определить, какие функции под угрозой риска.

Во-вторых, берегитесь проекта, который представлен как имеющий фиксированный срок сдачи, но на самом деле его не имеет:

ТДМ: Я консультировал в штате Нью-Йорк проект с «жестким, фиксированным сроком сдачи». Продукт должен был быть во что бы то ни стало поставлен к концу второго квартала, никакие извинительные причины не принимались.

Но он не был сдан в срок. На самом деле его сдали с опозданием больше чем на 18 месяцев. Оглядываясь назад, я не могу не удивляться, к чему были все эти песни и пляски по поводу «жесткого, фиксированного срока сдачи», поскольку срок с очевидностью не был ни жестким, ни фиксированным.

Это был тот редкий случай, когда у меня были столь близкие отношения с заказчиками, что я мог просто задать этот неудобный вопрос и получить на него прямой ответ. Так я и сделал. И мне рассказали за пивом, что больше всего их беспокоило, чтобы затраты не вышли из-под контроля. Назначенный изначально срок не имел принципиального значения, просто они рассчитывали, что за это время на проект будет потрачено ограниченное количество денег. Когда время вышло, они смогли убедиться, что команда разработчиков оправдывает затраты, поэтому и было дано согласие на пересмотр графика.

Некоторые проекты с фиксированным сроком действительно необходимо выполнить вовремя (например, ваша компания выиграла контракт на поставку программного обеспечения для CNN, чтобы использовать его в день выборов). В других проектах с фиксированным сроком, вроде описанного выше, дата сдачи назначена произвольно и не имеет ничего общего с реальными потребностями. В любом из этих случаев вам разумно ответить строго пошаговой разработкой проекта. Такая разработка требует определенных затрат, причем во втором случае они будут в основном напрасными.

Пошаговая разработка не принесет вам особой пользы, если весьма вероятно, что даже первая версия не будет готова к фиксированной дате:

Здесь изображен проект, который с вероятностью не менее 60% не сможет предъявить к обещанному сроку даже первую работающую версию.

<< | >>
Источник: Том ДеМарко. Вальсируя с Медведями Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. 2005

Еще по теме Компромиссы неопределенности:

  1. КОМПРОМИСС
  2. Техническая неопределенность
  3. Политическая неопределенность.
  4. Неопределенность в организации и проводимые изменения.
  5. Культурологическая неопределенность.
  6. Информационная неопределенность.
  7. НЕ БОЙТЕСЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  8. § 11.4. Фактор неопределенности при осуществлении инноваций
  9. Проблема неопределенности в управлении организацией.
  10. Технологии, разделяемые по типам технологической неопределенности.
  11. Как помочь себе в условиях неопределенности.
  12. Как помочь себе в условиях неопределенности.
  13. ВЫ И АУДИТОРИЯ: НИКАКОЙ ЛЮБВИ, НИКАКИХ КОМПРОМИССОВ
  14. Сместив акцент со скепсиса на неопределенность, вы снова поверите в существование благоприятных возможностей для самореализации.
  15. § 25 Прекращение обязательств посредством нового договора. – Обновление договора. – Признаки оного и последствия. – Прекращение договора по условию. – Мировая сделка. – Компромисс. – Русский закон мирового соглашения.
  16. Статья 763. Срок договора аренды